- 동시야, '피터 드러커의 경영 블로그' (글로북스, 2009)
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마치 한명의 경영학자가 아닌 철학자 내지 사상가를 만나듯 그의 전언들을 접하는 심경은 사뭇 남다르다.
다만, 그것들의 거개가 자본주의 사회를 지탱하는 한 축이라는 사실 그리고 또 지극히 '청교도'적인 것이어서
결국 기독교적 전통과도 맞닿는다는 것을 익히 잘 안다.
문제는 이 정도로 뛰어난 열정과 지혜를 한데 모아 인류 공통의 과제 또는 문제를 해결하는 데 썼었더라면?
하는 아쉬움 같은 게 진하게 묻어난다. (결국 자본주의와 사회주의가 함께 추구한 '생산성'의 혁신은 바로
그의 담화를 통해 주도되었다고 해도 과언이 아닐 것이기에)
'죽은 경제학자의 살아있는 아이디어'를 읽어내는 것만큼 이미 죽은 그의 말들을 통해 현대경영을 다시금
이해해보는 시간을 가져봄은 결코 무의미하지 않다. 아니 오히려 자잘한 일상적 삶 역시 '경영학'의 틀을
한번쯤은 대입해보는 것도 좋을 것 같다는 생각도 든다.
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:: 그가 던진 질문 또 화두들 ::
"무엇을 할 것인가?", "그 무엇은 왜 하는 것인가?"
조직은 이것이 확실히 정해져야 한다.
"그렇다면 우리는 목표를 향해 어디로 갈 것인가?"
그 다음에 방향이 설정되어야 비로소, "그렇다면 조직 속에서 나는 무엇을 어떻게 해나갈 것인가"를 물을 수 있기 때문...
'시행착오를 수행하라!'
'모두가 다 관리자다!'
당신의 조직은 안정을 추구하는가, 변화를 추구하는가?
당신이나 당신 조직의 오래도록 지속가능한 목표는 무엇인가?
당신의 단기 목표는 무엇이고, 장기 목표는 무엇인가?
당신은 어떤 분야의 전문지식을 갖고 있는가?
당신은 그에 대한 책임감을 갖고 있는가?
당신은 최대나 최고를 추구하고 있는가, 아니면 최적을 추구하고 있는가?
당신은 동료들을 다른 무엇이 아니라 '일'로 평가하고 있는가?
당신은 당신을 둘러싼 조직환경을 사회생태학자처럼 관찰해본 적이 있는가?
당신은 통념에 빠지지 않고, 현실을 직시하고 있는가?
당신은 지식사회 안에서 무엇을 준비하고 있는가?
당신은 끊임없는 혁신을 지금 이 시간에도 실행하고 있는가?
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인트로듀스 … 004
이 책을 보는 법 … 008
001┃개인이든 기업이든 사명을 가져야 한다 … 016
002┃‘시행착오’를 수행하고 경영하라! … 018
003┃경영은 ‘효율적으로’ 해야 한다 … 020
004┃실천은 사실상 놀랄 만큼 단순하다 … 022
005┃경영의 궁극적 목적은 모든 개인의 ‘자기경영’이다 … 024
006┃사람은 저마다 개성을 지니고 있다 … 026
007┃경영은 일종의 인문학이자 한 편의 종합예술이다 … 028
008┃모두가 다 관리자다! … 030
009┃팀에서 1+1은 결코 2가 아니며, 그래서도 안 된다 … 032
010┃“내가 해야 하나?”에서 “내가 해야지!”로 … 034
011┃할 것인가, 말 것인가? 자유는 선택이다 … 036
012┃시행착오는 누구나 하지만, 극복은 아무나 못한다 … 038
013┃‘방관자의 눈’과 ‘오너의 가슴’으로 사태를 파악하라! … 040
014┃살아있는 조직은 분업과 협력이 유기적으로 이루어져야 한다 … 042
015┃민물고기는 민물에, 바닷고기는 바닷물에! … 044
016┃개인의 목표와 조직의 목표는 최상의 수준에서 부합해야 한다 … 046
017┃조직은 원래 복잡한 법이다 … 048
018┃사람들은 누구나 저마다의 속셈이 따로 있다! … 050
019┃‘안정’의 추구는 결코 ‘안전’을 보장하지 못한다 … 052
020┃‘창조적 혁신’을 통한 ‘안정의 파괴’가 안전을 가져온다 … 054
021┃다국적 기업의 시대와 경영 … 056
022┃다국적 기업에서 초국적 기업으로 - Accord혼다는 일본차가 아니다! … 058
023┃중요한 건 ‘지시의 하달’이 아니라 ‘책임의 수행’이다 … 060
024┃가끔 일을 멈추고 당신이 ‘사용하는 시간’을 생각해보라! … 062
025┃관리의 핵심은 자기관리, 자기관리의 핵심은 시간관리다 … 064
026┃‘중요한 일’과 ‘사소한 일’을 나누어서 하라 … 066
027┃시간을 ‘기록’하고, ‘분석’하고, ‘조정 통합’하라 … 068
028┃목표 3단계 - 목표를 확립하고, 실현하고, 성과를 평가하라 … 070
029┃‘자투리 시간’을 활용하라! - 시간경영의 최종단계 … 072
030┃목표는 ‘바람직한 희망’이 아니라 ‘구체적인 업무’로 제시되어야 한다 … 074
031┃목표 경영은 구체적인 실행프로그램 경영이다 … 076
032┃자기성취를 효과적으로 컨트롤하라 … 078
033┃사회 안에서 ‘나의 책임’은 무엇인지를 생각하라 … 080
034┃‘오래도록 지속가능한 목표’를 세워야 한다 … 082
035┃사회적인 목표는 개인의 그것과 공존할 때 비로소 의의를 가진다 … 084
036┃‘단기 최적화’에 빠져 장기적 목표를 놓치면 안 된다 … 086
037┃회계 감사는 과거만이 아니라 ‘현재에 집중’해야 한다 … 088
038┃당신의 장점은 무엇인가? 자기경영의 첫걸음은 그것을 아는 것이다 … 090
039┃사람마다 장점이 다르듯이 일하는 방식도 다르다 … 092
040┃당신은 어떤 일에 적합한 사람인가? 그것을 파악하라! … 094
041┃당신의 현재 직위는 무엇인가? … 096
042┃당신은 타인에게 어떤 모습으로 기억되길 바라는가? … 098
043┃지식은 언제나 ‘현실에 복무’해야 그 가치가 입증된다 … 100
044┃‘자아 실현’이 되는 조직이라야 지속적으로 발전한다 … 102
045┃드높은 ‘정신적 가치’를 추구하라 … 104
046┃자신의 일을 사랑하라. 사랑까진 못하더라도 피하진 마라 … 106
047┃당신의 하는 ‘일’의 궁극적 목적은 무엇인가? … 108
048┃경영 능력의 핵심은 ‘결정 능력’이다 … 110
049┃정책을 판단하고 결정하는 기준은 ‘올바름’이다 … 112
050┃타협이란 ‘무한한 목표’와’유한한 순서’ 간의 ‘균형’이다 … 114
051┃‘불필요한 결정’은 ‘안하는 결정’보다 훨씬 나쁘다 … 116
052┃중요한 결정이란 ‘올바름’과 ‘착오’ 사이의 선택판단이다 … 118
053┃자본과 인력의 ‘배치’는 목표를 가지되 ‘심사숙고’해야 한다 … 120
054┃어떻게 리더를 뽑을 것인가? … 122
055┃리더의 조건 - 무엇보다 먼저 ‘정직’해야 한다 … 124
056┃성공한 리더의 두 가지 조건 - ‘추종자’, 추종자들의 ‘신임’ … 126
057┃리더의 재능 - 부하의 능력을 최고 수준으로 올릴 수 있는 것 … 128
058┃리더의 도덕성 - 공공의 이익이 자신 이익이다 … 130
059┃리더십의 조건 - 1. 경청 2. 설득력 3. 변명하지 않기 4. 도전정신 … 132
060┃리더는 실패에 대해서 책임을 져야 한다 … 134
061┃기업의 이윤은 단기 이익이 아니라 생산성과 혁신의 관점에서 봐야 한다 … 136
062┃리더는 폭우 속을 항해하는 조타수처럼 위기를 경영할 줄 알아야 한다 … 138
063┃중요한 것은 얼마나 성과와 실적을 내고 있는가이다 … 140
064┃당신은 당신의 조직에 어떤 공헌을 하고 있는가? … 142
065┃조직의 목적은 보통사람들을 ‘비범하게’ 혹은 ‘비범한 일을 행하게’ 만드는 것이다 … 144
066┃오직 실적과 성과로 말하라 … 146
067┃실적과 성과를 평가할 때는 공정한 기준을 세워야 한다 … 148
068┃조직에서 가장 우선하는 것은 ‘분위기’가 아니라 ‘실적’이다 … 150
069┃기술적 사명과 총체적 사명을 일치시킬 줄 알아야 한다 … 152
070┃직책이나 서열은 ‘줄’이나 ‘힘’이 아닌 ‘업무의 내용’에 따라야 한다 … 154
071┃‘장님 코끼리 만지기’를 피하라 … 156
072┃급여는 ‘개인의 인정’과 ‘집단의 안정’ 사이에서 균형을 잡아야 한다 … 158
073┃전략이란 ‘희망사항’을 ‘실제 성과’로 바꾸는 것이다 … 160
074┃실수를 해본 적이 없는 사람은 리더가 될 수 없다 … 162
075┃‘불확실한 미래’를 어떻게 ‘확실한 미래’로 바꿔나갈 것인가? … 164
076┃미래는 ‘내일’ 만드는 것이 아니라 ‘오늘’ 만드는 것이다 … 166
077┃복잡한 다원사회에 맞는 새로운 전략이 필요하다 … 168
078┃목표에 도달하는 것보다 도달하고 난 후가 더 힘들다 … 170
079┃‘돈을 내는 사람’이 아니라 ‘구매를 결정하는 사람’ - 그가 바로 고객이다 … 172
080┃최대 관건은 ‘잠재적인 구매자를 찾아내는 일’이다 … 174
081┃고객을 ‘변화’시키려 하지 말고 ‘만족’시켜라! … 176
082┃고객이 생각하는 ‘가치’가 무엇인가를 파악하라! … 178
083┃최소한 ‘한 가지 이상의 요구’는 만족시켜라! … 180
084┃고객을 만족시켰으면 그 다음엔 ‘점유’하라! … 182
085┃가치를 높이지 않는 기업은 활동을 줄여야 한다 … 184
086┃세분화된 사회에서 경영은 더욱 중요하다 … 186
087┃어떻게 지식노동자를 조직에 끌어들일 것인가? … 188
088┃지식사회에서 가장 중요한 것은 ‘지식’이다 … 190
089┃지식노동자는 ‘노후자금이라는 자본을 가진 부르조아지’다 … 192
090┃지식노동자는 ‘이 일이 할만한 가치가 있는가?’에 관심을 둔다 … 194
091┃현대사회에서 ‘순수한 지식’은 없다 … 196
092┃지식노동자는 ‘지시’가 아니라 ‘책임감’으로 임무를 달성한다 … 198
093┃‘배우고’ 또 ‘실천하는’것은 지식노동자에게 당연한 일이다 … 200
094┃끊임없이 언제나 ‘배우고 또 배워야’ 한다 … 202
095┃지식이 살아있으려면 ‘현실’에서 계속 ‘사용’되어야 한다 … 204
096┃지식노동자는 조직 안에서만 ‘쓸모’가 있다 … 206
097┃부족한 기억저장능력은 컴퓨터를 활용하라 … 208
098┃지식노동자들에겐 ‘정년’도 ‘은퇴’도 없다 … 210
099┃중요한 것은 정보의 ‘수집’이 아니라 ‘활용’이다 … 212
100┃커다란 변화는 종종 ‘비고객’으로부터 시작한다 … 214
101┃원가와 가치 정보를 파악하라 … 216
102┃소통커뮤니케이션의 주도권은 정보수신자에게 있다 … 218
103┃공공관계란 공공의 선전이다 … 220
104┃최대나 최고가 아니라 우선 최적을 추구하라 … 222
105┃인력이란 가장 중요하고 커다란 자원이다 … 224
106┃인력 배치를 어떻게 할 것인가? … 226
107┃단점을 보완하려 하지 말고 강점을 최대한 발휘시켜라 … 228
108┃완벽을 요구하지 말고, 무조건적인 책임추궁도 하지 말라 … 230
109┃‘리더 기질’이 중요한 것이 아니라 ‘일을 할 줄 아는 사람’이 필요하다 … 232
110┃사람을 평가하지 말고, 일을 평가하라 … 234
111┃가장 중요한 것은 가장 적합한 자리에 가장 적합한 인력을 배치하는 것이다 … 236
112┃결국 인사가 만사다 … 238
113┃반드시 능력에 따라 채용하라 … 240
114┃결정적인 승진을 활용하라 … 242
115┃어떻게 후임자를 올바로 결정할 것인가? … 244
116┃인재를 끌어들이고 머물게 하라 … 246
117┃사회생태학자처럼 관찰하라 … 248
118┃항상 아이디어를 창조적으로 혁신하라 … 250
119┃두 가지 혁신, 1.새로움 2.새로움에 따르는 재부의 창조가 충족되어야 한다 … 252
120┃유행을 만드는 것이 아니라 변화를 이루어내야 한다 … 254
121┃혁신이 아니라 혁신을 경영하는 것이 더 중요하다 … 256
122┃‘계획적 포기’를 잘 할 줄 알아야 한다 … 258
123┃여기서 필요한 포기는 ‘단호한 포기’이다 … 260
124┃창조적 혁신의 기회는 자주 오지 않는다 … 262
125┃진정한 아이디어란 위험은 적고 성공 가능성은 큰 것을 일컫는다 … 264
126┃변화를 통제하지 말고, 인도하라 … 266
127┃저 바깥으로 눈을 돌려라 … 268
128┃‘지금 이 변화’를 누구에게 알릴 것인가? … 270
129┃변화는 지속적으로 이루어져야 한다 … 272
130┃이윤을 창조하는 자는 ‘혁신하는 자’이다 … 274
131┃미래를 창조하기 위해 유일하게 기댈 수 있는 원칙은 ‘노력’이다 … 276
132┃사업의 이론을 체계화시켜라 … 278
133┃혁신은 먼 미래를 위해 필요한 것이 아니다 … 280
134┃총력 전략을 활용하라 … 282
135┃창조적으로 모방하라 … 284
136┃시장주도 기업의 약점 … 286
137┃창조적 ‘유도柔道’ 전략을 활용하라 … 288
138┃톨게이트 전략을 활용하라 … 290
139┃전문기술 전략을 활용하라 … 292
140┃전문시장 전략을 활용하라 … 294
141┃무한 확장 전략을 조심하라 … 296
142┃고객 창조 전략을 세우라 … 298
143┃대중의 인지태도를 예민하게 살펴라 … 300
144┃기업가 정신은 훈련 속에서 만들어진다 … 302
145┃창조적 혁신은 ‘뜻밖의 사건’을 활용한다 … 304
146┃기대와 결과 사이의 심각한 불일치를 활용하라 … 306
147┃절차상의 요구를 알아야 한다 … 308
148┃잠자고 있는 시장을 눈여겨 보라 … 310
149┃인구가 어떻게 변화하는지를 염두에 두어야 한다 … 312
150┃혁신의 최고 경지는 ‘지식혁신’이다 … 314
151┃미래는 바위 속에서 튀어나오는 손오공이 아니다 … 316
152┃‘경계선’을 넘어라 … 318
153┃통념의 미혹을 극복하고 현실을 직시하라 … 320
154┃혁신의 자세로 위기에 대처한다 … 322
155┃미래사회는 지식사회다 … 324
156┃앞으로 어떤 미래가 펼쳐질 것인가? … 326
157┃어디로 어떻게 변화해 나갈 것인가? … 328
158┃IT 산업시대에는 무엇을 해야 하는가? … 330
159┃경쟁에서 승리하려면 핵심업무에 집중하라 … 332
160┃젊은층 인구가 감소하고 있다면 앞으로의 전망은? … 334
161┃알고 있는 지식을 어떻게 잘 조작할 것인가? … 336
162┃‘지금 이곳에서 일하고 싶다’가 생산성의 관건이다 … 338
163┃서비스 업무의 생산성은 어떻게 높일 것인가? … 340
164┃‘무엇을 해야 할 것인가?’ 그리고 ‘어떻게 해야 할 것인가?’ … 342
165┃두뇌노동의 품질은 현실 속에서 자연스럽게 드러난다 … 344
166┃두뇌노동의 성과를 측정할 때는 성과 기준을 분명히 해야 한다 … 346
167┃국가도 우선순위를 두고 잘 할 수 있는 것에 집중해야 한다 … 348
168┃기업은 진화와 도태가 자연스럽고도 가능한 유일한 조직체이다 … 350
169┃경제후진국은 없고 경영후진국만 있을 따름이다 … 352
170┃강력하고도 효율적인 정부가 필요하다 … 354
171┃국제적 측면에서도 고효율의 정부가 필요하다 … 356
172┃가족기업이든 아니든 중요한 것은 지속 가능한 경영이다 … 358
173┃가족기업에서 핵심은 ‘가족’이 아니라 ‘기업’이다 … 360
174┃무엇보다 중요한 것은 고객에게 확실한 믿음을 주는 것이다 … 362
175┃문제는 끊임없는 혁신이다 … 364
피터 드러커와의 인터뷰 … 366
1. 탄생 100주년 기념 : 사회생태학자이자 현대경영학의 거두 피터드러커
2009년은 피터 드러커 박사가 태어난 지 100주년이 되는 기념비적인 해이다. 사람들은 “만약 경영학이 숲이라면, 드커커는 거목이다. 그가 거목일 때, 경영학이라는 숲은 아직 존재하지도 않았다.”고 평가한다. 현대 정보화사회 세계 최고의 부자인 빌 게이츠조차 “모든 경영학 서적 가운데 드러커의 책이 나에게 가장 큰 영향을 주었다”고 고백하고 있다. 현대 경영학은 물론이거니와 실제적인 기업경영의 현장과 자기경영의 현실에서 피터 드러커는 20세기 이후 현재까지 가장 걸출하고 위대한 업적을 남겼다. 톰 피터스, 짐 콜린스 등등 그 이후 실제적인 기업경영이나 자기경영을 다룬 눈에 띄는 사람들이 있지만 그들은 모두 피터 드러커라는 거목 위에서 피어난 가지와 같다고도 할 수 있다. 피터 드러커의 사상은 오늘날 다국적 기업 나아가 초국적 기업이 세계를 실질적으로 움직이고 있는 마당에 갈수록 더 중요하게 배우고 실천해야 할 중요한 사상이다. 그래서 피터 드러커 탄생 100주년이 되는 2009년은 기념비적인 해에 에센셜 특별판은 보다 많은 대중과 드러커를 만나게 하기 위한 시도로 더욱 의미가 있다.
2. 무엇보다 먼저 ‘올바르게 사고하는 법’과 ‘독립적으로 사고하는 법’을 배울 수 있다.
그는 기업경영과 조직운영은 물론이거니와 경영의 궁극적 목적인 자기경영에서 가장 효율적이고 합리적으로 적용할 수 있도록 실천적인 사상을 전개하였다. 문학, 심리학, 철학, 수학 등 각 분야마다 대가와 거목들이 많지만 피터 드러커는 경영학을 하나의 인문학이자 종합예술학으로 고양시키며 현대경영학에서 북극성과 같은 존재로 반짝이고 있다.
피터 드러커를 읽으면 경영의 궁극적 목적인 자기경영을 효과적으로 할 수 있고, 자신이 속한 기업과 조직, 나아가 사회에 공헌할 수 있는 실천적인 방법을 얻게 된다. 왜냐하면 드러커는 최후의 백과전서적인 지식인으로서 인류의 유산인 모든 지식을 포괄하여 혁신적 경영학으로 자신의 사상을 정립하였기 때문이다.
3. ‘가장 중요한 것은 경영이며, 좋은 경영은 경제적인 발전은 물론 사회적 화합까지 가져온다’고 했다.
이것이 바로 드러커의 핵심사상이며 그의 모든 저작을 관통한다고 볼 수 있다. 드러커는 자신을 사회생태학자라고 말한다. 그의 사상은 실천에 근본적인 뿌리를 두고 있다. 피터 드러커는 개인과 기업은 사명은 무엇인지, 기업경영에서 고객은 대체 누구인지, 고객이 생각하는 가치란 무엇인지, 그것을 제대로 알고 있는지 끊임없이 환기시키면서 단순한 이윤추구만이 아니라 개인과 기업, 나아가 사회와 인류에게 공헌하는 활동으로 경영과 관리의 전과정을 승화시키고 있는 것이다.
4. 때문에 이번 ‘피터 드러커 에센셜 특별판’ <피터 드러커의 경영블로그>에서는 드러커 저작 30여권에서 가장 핵심적인 내용을 가장 대중적이고 재미있는 방식으로 ‘가볍고, 즐겁고, 알차게’ 읽을 수 있도록 준비한 것이다!
피터 드러커와의 인터뷰
Q 당신은 누구인가? 당신의 아이덴티티에 대해 말해 달라.
A 나는 대학교수 혹은 컨설턴트라고 불리고, 때로는 ‘경영학의 아버지’라고 평가받는다. 하지만 나는 적어도 경영학자는 아니라고 생각한다. 나의 기본은 문필가이다. 1938년에 나치스 독일의 본질을 폭로한 처녀작 <경제인의 종말>을 썼는데, 영국 수상이 되기 전의 윈스턴 처칠 경이 서평을 통해 평가해 주면서 문필가로서의 길이 열렸던 것이라고 생각한다. 세계대전이 두 차례나 발발했던 20세기는 파란의 시대였지만 내게는 이런 행운이 몇 가지 있었다.
Q 당신은 주로 어떤 일을 하는가?
A 다시 말하지만, 내 직업은 글을 쓰는 일이다. 이 것이 올바른 대답이다. 스무 살 이후부터 글쓰기는 나의 다른 모든 작업, 예를 들어서 교육이나 컨설팅과 같은 작업의 바탕이 되어 왔다. 그러나 사람들이 ‘무엇에 대하여 글을 쓰느냐’고 물으면 나는 대답을 피한다. 나는 경제학에 대해서 상당한 분량의 글을 썼지만, 분명히 경제학자는 아니다. 나는 역사에 대해서도 많은 글을 썼지만, 역시 역사학자는 아니다. 나는 정부와 정치에 대해서도 많은 글을 썼고, 정치학자로서 내 인생을 출발했지만, 이미 오래 전에 그 분야를 떠났다. 또한 나는 일반적인 의미에서의 사회학자도 아니다. 그러나 나는 내가 하고자 하는 일이 무엇인지 스스로 잘 알고 있다. 그것도 오랜 세월 동안 잘 알고 있었다. 나는 ‘인간에 의해 만들어진 인간의 환경을 연구’하는 사회생태학자Social ecologist라고 생각한다.
Q 당신의 이력을 간단히 요약하면 어떤가?
A 나는 오스트리아에서 태어났고, 1927년에 그곳을 떠나왔다. 그후 독일, 영국, 미국으로 이주해서 살았으며 그 과정에서 생활비를 벌기 위해서 무역 상사의 견습사무원(1927~1928년), 증권회사 직원(1929년), 경제 및 해외뉴스 담당 신문기자(1930~1933년), 펀드매니저(1934~1939년)로 일했다. 또한 몇몇 영국 일간지 미국 주재기자(1937~1939년)를 역임했고, 대학교수(1939년부터 정년퇴직한 1991년까지)로 학생들을 가르치기도 했다. 이 모든 일들은 내게 즐거움을 주었다. 또한 나는 각각의 직장에서 최소한 해고되지 않을 정도의 실적을 올릴 수 있었다. 그러나 나는 이 모든 직업들이 내 저작활동을 지탱하기 위한 수단이었다고 생각한다.
Q 문필가이자 저작자로서 당신을 소개해보라.
A 내 최초의 저작물은 1933년에 출판되었다. 이는 19세기 전반 독일에서 활약한 프리드리히 스탈이라는 정치사상가에 관한 논문이었다. 나는 그 이후 지금까지 줄곧 저작활동을 해왔다. 그 결과 서른 권이 넘는 책을 출판했고, 셀 수 없을 정도로 많은 논문과 기사를 발표했다. 그것들은 대부분 1)경영과 조직에 관한 책, 2)사회와 경제에 관한 책, 3)정치이론에 관한 책으로 분류된다. 이 책들은 세계 여러 나라에서 번역 출판되고 있다.
Q 책과 처음 접한 것은 언제인가?
A 네 살 무렵 책을 접한 후부터 책벌레가 되었다. 당시에는 책을 읽지 못하면 초등학교에 입학할 수가 없었다. 당연히 내게는 아무런 문제가 되지 않았다. 나는 처음에 빈 공립초등학교에 입학했는데 학교 건물은 포도밭이 즐비한 언덕 끝에 있었다. 나는 동네 아이들 몇 명과 함께 아침 7시에 집을 나서서 40분 걸어서 등교했고, 날씨가 좋으면 큰 떡갈나무 아래서 점심을 먹으면서 <걸리버여행기>를 낭독하곤 했다. 나는 읽는 것은 좋아했지만 글씨는 형편없었다.
Q 초등학교 시절에 대한 기억은 어떤가?
A 교장선생님이자 담임선생님이었던 엘자 선생님은 내 잠재능력을 일깨우는데 대단한 집념을 보여주셨다. 나는 컨설턴트로서 “할 수 없는 것이 아니라 할 수 있는 것에 주목하라!”고 조언해왔는데, 이 점에 관한 한 엘자 선생님은 내게 깊은 감명을 준 선구자였다.
Q 당신의 중고등학교 학창시절은 어땠는가?
A 나는 김나지움에서는 수업 중에 책상 밑에 역사나 문학책을 숨겨서 읽으며 지냈다. 그 시간을 계산해보면 아마 1년 중 8~9개월은 수업은 거들떠보지 않은 채 나의 흥미에 집중했던 것 같다. 방과 후에는책을 읽는다든지 파티에 얼굴을 내민다든지 하는 것 외에 운동을 열심히 했다. 체조 종목은 서툴러서 아주 싫어했지만 축구부에 소속되어 오른쪽 날개를 맡았다. 축구에 관한 것이라면 뭐든지 알고 있었고 잘 했었던 것 같다. 덕분에 선생님들은 내가 확실히 유급될 것이라고 장담하시곤 했다. 김나지움 시절은 특별히 훌륭한 선생님들은 없었어도 김나지움 시대에 내 인생의 큰 전기가 있었다. 열네 살이 되기 직전인 1923년 11월 11일, 사회주의청년단의 선두에 서서 붉은 깃발을 내걸고 가두행진에 참여했다. 사회주의에 찬동하여 참가한 것은 아니지만 고등학생으로서 약간의 스릴감을 느꼈기 때문이었고, 청년단의 선두에 서지 않겠냐는 제안을 받았기 때문에 약간 들떠 있었다.
Q 당신은 히틀러를 만난 적이 있다고 들었는데.
A 스무살 무렵 독일에서 무역회사 견습사원, 증권분석가 등을 전전하다가 신문사 기자가 되었다. 기자로서 나는 정계나 산업계 리더들을 만나게 되면 나치스의 위험성에 관하여 여러 번 경고했다. 히틀러는 제대로 교육받은 사람이라면 결코 사용하지 않을 저급한 독일어를 사용했다. 그래서 우익 정당의 리더들은 누구도 그를 신중히 다루지 않았고, 만일의 사태가 생기더라도 간단히 통제할 수 있다고 믿었다. 나의 경고에 심각하게 귀를 기울여준 사람이 없었다. 당시 나는 히틀러나 괴벨스의 연설을 듣고 몇 번이나 개별 인터뷰를 했었다.
Q 살면서 당신 인생 최고의 순간의 언제인가?
A 나치를 피해 프랑크푸르트에서 영국의 런던으로 갔을 때다. 피카디리 서커스 역에 있는 에스컬레이터에서 낯익은 한 여성을 만났다. 그녀는 훗날 내 아내가 된 도리스였는데, 우리는 서로를 향해서 미친듯이 손을 흔들었다. 나는 다 올라가서 내려가는 쪽으로 바꿔타고, 그녀는 다 내려가서 올라가는 쪽으로 바꿔탔다. 그렇게 하기를 네 번 정도 반복한 후에야 우리는 마주할 수 있었다. 그때가 바로 내 인생 최고의 순간이었다고 할 수 있다.
Q 당신은 GE와 같은 세계적인 기업에서 컨설턴트를 했다.
A 물론이다. 나는 GE뿐만 아니라 IBM 등 다른 여러 기업에서도 컨설턴트를 했는데, GE에서의 경험으로 ‘사업의 목적이란 고객을 만들어내는 것’이라는 생각을 하게 되었다. 다시 말해 사업의 목적은 이익을 낳는 것이라는 기왕의 생각이 잘못된 것이라고 판단하게 된 것이다.
Q GE와의 일은 언제 그만두었는가?
A GE의 CEO를 20년간 역임한 잭 웰치와도 함께 일하면서, 처음 5년간 ‘웰치 혁명’을 지도하기도 했다. 그러나 잭 웰치가 “피터 드러커는 팀의 일원”이라고 공언한 뒤에 관계가 끝났다. 컨설턴트가 팀의 일원이 된다면 유해할 뿐이기 때문이다.
Q 기업체에 컨설팅을 한다면 주로 무엇을 이야기해주는 것인가?
A 그것을 한두 마디로 요약하긴 힘들다. 하지만, 단순하게 말하면 ‘기업의 목표는 고객을 창조하는 것이다. 세상에 비합리적인 소비자는 없으며, 단지 게으른 상인과 제조업자가 있을 뿐이다. 현명한 기업은 혁신이란 돈이 아니라 사람이 일으킨다는 사실을 잘 알고 있다. 또한 성공은 자신을 일으킨 바로 그 행위를 스스로 폐기처분하기 때문에, 끝없이 새로운 혁신을 창조해야 한다. 무엇보다도, 성공은 기존의 문제와는 전혀 다른 새로운 문제를 발생시키기 때문이다. 오래오래 행복하게 잘 살았다는 말은 동화에나 나오는 대사이다.
Q 제대로 된 경영자의 모습을 이야기해 줄 수 있는가?
A 간단히 말해서 진정한 유기체를 창조해야 한다. 그럴려면 경영자는 매순간 전체로서의 기업이 내는 성과와 동시에 그 전체적인 조화 속에서 성과에 기여하는 다양한 개별행위들을 동시에 볼 수 있어야 한다. 아마도 이 점에서 경영자를 오케스트라의 지휘자와 비교하는 것이 타당할 것이다. 지휘자는 전체 오케스트라의 소리를 들음과 동시에 개별적인 소리, 이를테면 제 2오보에의 소리도 들어야만 하기 때문이다.
Q 당신은 여러 직업 가운데서도 가르치는 일을 가장 좋아하고 오래 했던 것 같다. 특별한 이유가 있는가?
A 배우기 위해서는 가르치지 않으면 안된다. 가르치는 쪽이 배우는 쪽 이상으로 많은 것을 배운다. 다시 말해 ‘스스로 배우는 데 있어서 가장 효과적인 방법은 직접 가르치는 것’이다. 나는 ‘무엇이든 가르칠 수 있는’ 곳에 있기를 원했기 때문에 ‘세계 최고의 고향으로 느껴지는 장소’인 버몬트의 베닝턴 대학에서 오랜 시간 대학 생활을 했다.
Q 당신은 결혼생활도 행복하게 했다고 보여지는데 비결이 있는가?
A 60년간의 행복한 결혼생활의 비결은 일반적으로 사람들이 생각하는 것과는 정반대다. 보통 행복한 결혼은 부부가 함께 일함으로써 성립한다고 생각한다. 그러나 나는 아내와 함께 일하지 않는다. 내가 아내의 일에 참여할 기회는 한 번도 없었다. 나는 과학에 관해서 잘 모르기 때문이다. 그러나 두 사람 모두 서로의 직업을 매우 존중하고 또 존경하고 있다는 점이 행복한 결혼을 지속하는데 크게 기여했다고 생각한다.
Q 당신의 아내는 당신에게 어떤 역할을 했는가?
A 아내 도리스가 내 일에 직접적으로 끼친 영향은 없다. 아내의 일에 내가 직접적으로 아무런 영향을 끼치지 않는 것과 마찬가지다. 우리는 재능이다르고, 전문적인 관심도 전혀 다르지만 아내는 줄곧 나의 좋은 모범으로 무척 중요한 존재였고, 그건 지금도 변함이 없다. 전문가로서의 일처리나 자기단련의 모범일 뿐만 아니라, 아내는 내가 늙은 후에도 나 자신의 껍질 속에 갇혀 지내는 것을 방지해준다. 아내는 내가 새로운 일에 도전하고 흥미나 지식의 범위를 넓히도록 격려해 준다. 무엇보다도 계속 활동적으로 살아가게 하는 에너지를 준다.
Q 당신 인생을 회고하면 어떤가? 당신은 은퇴를 하지 않는가?
A 나는 ‘세상에서 가장 행복한 사람’이었다고 생각한다. 네 명의 사랑하는 자식들과 내게 최고의 순간을 만끽하게 해준 아내 도리스까지 가정에서 나는 정말 행복하게 살아왔다. 은퇴에 관해서 말하자면 물론 친구들로부터 “더이상 일을 의뢰받는 것은 그만두고 은퇴하면 어때?”라는 말을 듣기도 한다. 그럴 때마다 결혼한 지 70년이 되어가는 내 아내는 “도대체 어떤 방법으로 은퇴해요?”라며 웃는다. 내 사전에 ‘은퇴’라는 단어는 없다.
Q 당신은 행복하게 살았지만 세상에는 실패와 좌절 속에서 불행하게 사는 사람도 많다. 세상의 낙오자들에게 해주고 싶은 말은 없는가?
A 사람이 뛰어날수록 더 많은 실수를 저지르는 법이다. 왜냐하면 더 많은 새로운 일들을 시도하려고 하기 때문이다. 게다가 실패는 항상 자기 자신을 제거하는 경향이 있기 때문에, 실패 그 자체는 사실상 진정한 문제가 되지 않는다. 한 가지만 당부하자면 다른 사람의 실수로부터 배우려고 하지 말고, 다른 사람의 성공으로부터 배우도록 하라.
Q 당신은 경영이나 관리와 같은 각종 학문적 이론을 제시하였는데 그게 세상을 바꾸거나 정말 쓸모가 있다고 생각하는가?
A 물론 그 어떤 책도 당나귀를 현자로 만들 수 없고, 바보를 천재로 만들 수 없는 법이다. 그러나 학문적 원리가 정립되면서, 오늘날 어느 정도 자질을 갖춘 의사는 백년 전에 가장 탁월했던 의사보다 더 나은 진료를 할 수 있고, 현대의 유능한 의사는 과거의 천재적인 의사가 꿈조차 꿀 수 없었던 일도 해낼 수 있다.(생각해 보라. 간이나 심장을 이식한다든가 암세포를 제거하는 수술이 백년 전에 가능키나 했단 말인가?) 그 어떤 학문도 사람의 팔을 길게 만들 수는 없다. 그러나 학문은 그 사람을 들어올려 선행자가 달려간 지점까지 데려다 줌으로써 보다 먼 지점에 도달하도록 도울 수 있다.
Q 끝으로 세상 사람들에게 하고 싶은 말이 있는가?
A 단순하다. 이 말이다. ‘당신은 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?’
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