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2014년 6월 25일 (수)

단테, 2014. 6. 25. 14:55

글 / "문화"... 그 엄청난 화두,               

오늘의 편지, 

  

  

      

Mckinsey's 7S Model
 
 
7S 
 
매킨지의 7S모델은 순수한 전략 모델이라기보다도 조직개발 또는 조직 변혁 모델이라 할 수 있다. 이 명칭은 매켄지가 조직개발 측면에서 꼭 필요하다고 생각한 일곱 가지 요인, 즉 전략(Strategy), 기술(Skill), 공유가치(Shared Value), 구조(Structure), 시스템(System), 종업원(Staff), 스타일(Style)들이 7S로 구성되어 조직의 혁신을 기하고자 할 때 사용하는 모델이다.
 
(1) Strategy : 경쟁 우위 확보를 위한 방법이다. 전략은 변화하는 시장 환경에 기업이 어떻게 적응하여 능력을 발휘할 것인가 하는 장기적인 목적과 계획, 그리고 이를 달성하기 위한 자원 배분 방식 등을 말한다. 전략은 공유가치와 함께 조직의 운영 및 구성원들의 행위에 방향을 제시함으로써 나머지 요소들에도 커다란 영향을 미치게 된다.
① 지속적 경쟁우위를 위한 회사의 원천은 무엇인가? (예: 생산 코스트, 품질, 서비스, 기술적 리더십 등)
② 사업 활동에서 무엇이 전략적 우선순위에 드는가? (예: 신 시장 침투, 신제품 개발, 리드타임 단축, 고객서비스 개선 등)
 
(2) Structure : 수행 과업을 전문화, 세분화하고 그에 따른 권한 역시 분할하는 방식. 필요 활동들을 부문화 하고 부문 간 관계를 조직 상부 단위에 보고하는 과정에서 조직 내 활동들과 구성원들이 조정/통합되는 메카니즘이다. 구조는 전략을 실행해 나가기 위한 틀이다. 조직 구조나 직무 분류, 역할과 책임 등이 이에 해당된다.
① 기본적 조직구조의 형태는 어떠한가?
② 조직은 어떻게 집중화되고 분권화 되는가?
③ 조직 하부 단위의 상대적 지위와 권력은 무엇인가?
 
(3) Systems : 조직 관리를 위해 사용되는 공식적인 프로세스와 절차들. 경영관리시스템, 성과 측정 및 보상 시스템, 기획, 예산편성, 자원할당 시스템, 정보시스템 및 배분시스템 등을 포함된다. 시스템은 반복되는 의사 결정 사항들의 일관성을 유지하기 위해 제시된 틀을 말한다. 평가/보상 제도와 같은 관리 제도, 경영 계획 및 목표 설정 시스템, 결과 조정 및 통제 시스템 등이 이에 해당된다. 따라서 구조와 시스템은 구성원들의 행동을 체계화하고 특정 방향으로 유도하는 중요한 역할을 하게 된다.
① 조직은 사업 운영에 필요한 시스템을 갖고 있는가?
② 최고경영자가 회사를 운영하는데 필요한 경영시스템은 무엇인가?
③ 최고경영자가 가장 큰 관심을 갖고 있는 것은 무엇인가?
 
(4) Staff : 사람들과 그들의 배경, 역량. 리쿠르팅, 선택 및 사회화를 위한 조직의 접근방법. 사람 계발, 훈련, 사회화, 통합하는 방법과 조직 구성원들의 경력관리 방법이 있다. 구성원은 기업이 필요로 하는 사람의 유형을 말하며, 기업 문화 형성의 주체이기도 하다. 여기서 구성원은 단순히 인력 구성을 말하는 것뿐만 아니라, 그들이 갖고 있는 능력이나 지식 등의 집합체를 말한다.
① 조직은 사람들을 어떻게 충원하고 계발하는가? (예: 공식적 훈련, 멘토링, 스트레칭 업무 할당 등)
② 경영업무와 관련된 조직구성원의 인구통계학적 특징은 무엇인가? (예: 배경, 교육, 나이, 성, 국적, 경력 등)
③ 조직에서 가장 강력한 리더들은 어디에서 발견되는가? 또한 가장 약한 리더들은 어디에서 발견되는가? (예: 기능, 생산, 연구, 영업 파트 등)
 
(5) Skills : 조직 내에서 그 존재가 구별될 수 있는 특이한 역량, 사람들, 경영 관행, 시스템, 기술 등이다. 장기적인 목적과 계획이 전략이라면, 스킬은 그 전략을 어떻게 실행할 것인가를 말한다. 따라서 전략이 바뀌면 스킬도 바뀌는 것이 보통이다. 그리고 때로는 전략은 변하지 않았다 하더라도 스킬은 시대에 따라 변하기도 한다. 스킬에는 장치 및 공정 기술뿐만 아니라 구성원 동기 부여 및 목표 관리, 예산 관리 등과 같은 관리 스킬 등이 포함된다.
① 조직 특히 잘하는(좋은 성과를 가져오는) 사업 활동은 무엇인가?
② 조직이 개발해야 할 필요가 있는 새로운 능력은 무엇이며, 장래 경쟁을 위하여 배울 필요가 없는 것은 어느 것인가?
 
(6) Style : 최고경영자의 리더십 스타일과 조직의 전체적인 운영관리 스타일. 스타일은 조직 구성원들이 따르는 규범과 그들 상호간, 또는 고객들과 일하고 상호교제 하는데 영향을 주는 방법적 요소이다. 스타일은 구성원들을 이끌어 가는 전반적인 조직 관리 스타일을 말한다. 예를 들면, 개방적, 참여적, 민주적, 온정적, 유기적 스타일 등이 있다. 스타일은 조직 전반의 측면뿐만 아니라 구성원 개개인의 측면, 특히 CEO의 스타일도 기업을 이해하는데 중요한 요인이다. 왜냐하면, CEO의 스타일은 구성원들의 행동 조성은 물론, 그들 간의 상호 관계와 조직 분위기에 직접적인 영향을 미치기 때문이다.
① 최고경영자들은 어떻게 의사결정을 하는가? (예: 참여적 성격, 상명하달의 지시적 성격 등)
② 관리자들은 자신들의 시간을 어떻게 사용하는가? (예: 현업에서 고객들과의 비공식 미팅/비공식 대화에 시간을 사용하는가?)
  
(7) Shared Values : 조직에서 널리 공유되고 있으며, 중요한 행동원칙으로서 사용되는 핵심 또는 근본적인 가치. 이러한 가치들은 조직 구성원의 주의를 집중시키고, 보다 넓은 목적의식을 갖도록 하기 때문에 큰 의미를 지닌다. 공유가치는 조직 구성원들의 행동이나 사고를 특정 방향으로 이끌어 가는 아주 특별한 원칙이나 기준을 말한다. 그리고 구성원들 사이에서 조직의 존속이나 성공의 근본적인 요인이라고 인식하는 것이 보통 공유가치인 경우가 많다. 예를 들면, 구성원들이 공통으로 갖고 있는 가치관이나 이념, 기업의 존재 목적 등이 이에 해당된다.
① 사람들은 회사의 존재이유에 대하여 공유된 이해를 갖고 있는가?
② 사람들은 회사의 비전에 대하여 공유된 이해를 갖고 있는가?
③ 최고경영자에 대한 최대(최소)의 지원은 어떤 유형의 내용을 담고 있으며, 어떤 때에 행하여지는가? (예 : 단기 및 장기, 내부 및 외부 등)
④ 사람들은 회사가 타 회사와 구별될 수 있는 정체성들을 어떻게 설명하는가? (예: 품질을 우선하는 기업, 사람의 중요성을 강조하는 기업 등)
  
세계적인 경제 석학인 오마에 겐이치 박사는 '엔트루월드 2007' 행사의 기조연설에서 7S를 활용하여 연설했다. 참고로 MIT 공학박사 출신으로 매킨지 아태지사장을 역임한 오마에 박사는 미국 유력 경제주간지인 이코노미스트가 선정한 '세계 사장적 지도자 4인' 중 한명에 속한다.
 
긍정적인 생각을 가지고 글로벌한 관점에서 움직인다면 저성장시대에도 얼마든지 기회는 있다. 맥킨지의 7S 모델을 바탕으로 이야기를 전개하겠다.
  
◇전략(Strategy)-고성장 국가에서 이익을 획득하라. 
 
신흥국가의 경제 성장이 커다란 트렌드로 지속화되고 있다. 국내에서의 저성장을 걱정할 필요가 없다. 신흥 고속시장으로 이동하면 된다.
중국은 직접투자가 감소하고 있는 반면, 아세안 주요국가에의 직접투자가 확대되고 있다. 인도는 설비투자확대, 해외진출•선진국 기업매수 등의 투자활동을 활성화시키고 있다.
중국과 비교했을 때 인재의 역량이 높으며, 장래의 소비시장으로써도 높은 성장이 기대되고 있다.
유럽은 EU확대에 의한 지역내 무역 활성화 등 최근 수년간 경기가 회복되고 있다.
스페인은 외국인 노동자가 유입됨으로써 고속성장을 하고 있다. 한국과 일본도 이 점에서 배워야 한다.
러시아는 아직 저성장이기는 하지만 개인의 소득이 급증하고 있어 자동차 시장 등에서 기회가 많다.
 
◇구조(Structure)-가치사슬(Value Chain)의 핵심요소들을 외부로 옮겨라.
 
최저 비용으로 최고의 가치를 내야 한다. 중국 데련, 필리핀 마닐라, 멕시코 등 전세계적으로 아웃소싱할 지역이 많다. 그리고 이를 IT로 재통합해라.
공장 뿐 아니라 본사 지원까지도.
 
◇스킬(Skills)-최상의, 최적의 파트너와 협력하라.
 
이런 면에서 동아시아지역은 최상의 지역이다. 한,중,일, 대만은 국경 개념을 버리면 단일한 동아시아 경제인으로 생각할 수 있다.
동아시아는 정치적, 감정적으로 사이가 좋지 않지만 경제적인 부문에서 보면, EU와 같은 정치, 제도적인 조합은 없이도 하나의 시장처럼 움직이고 있다.
일본은 원료 및 제조설비 등의 강점을 바탕으로 동아시아 지역 간 교류에서 혜택을 보고 있다. 일본은 중국과 직접 경쟁하지 않는다. 중국과의 최종 완성품은 인건비 등으로 중국과 상대가 안 된다. 일본은 잘하는 곳에만 집중하면 된다. 일본은 최종제품보다 소재, 원재료나 반도체, LCD 제조설비 등에서 더 강하다.
디지털 카메라 등에서 보면 일본은 제품 점유율은 중국보다 작지만 지분소유 측면에서 보면 이들 회사를 지배하고 있다. 이는 상당히 중요한 교훈이다.
한국도 '황해 자유무역지대'에서 중국을 잘 활용하고 있다. 부산에서 캐리어로 가져가서 톈진(天津), 다롄(大連)으로 가고, 그곳에서 만들어진 것을 다시 실어와 미국과 유럽으로 수출한다. 한국 내에도 이런 스마트한 기업들이 많다.
중국시장을 단독으로 침투하는 것은 쉽지 않다. 이 때문에 일본 기업은 한국 기업과 함께 중국에서 사업하기를 원하게 됐다.
LCD는 한국, 대만, 일본의 3각 제휴관계다. 특허 분쟁이 정리됐고, 다양한 라이스 크로센스로 3국 공동 작품을 만들고 있다. 서로 협력하면서 3국이 수익을 얻고 있다.
애플사의 '아이팟(iPod)'도 동아시아 국가들의 공동작품이다. 제품 컨셉트는 인도기술자가 있는 미국기업이 제시했지만, 부품 생산 등은 동아시아 연합의 공동작품이다. 애플은 이렇게 해서 전 세계에 1억 대를 팔았다. 동아시아에서 '드림팀'을 뽑을 줄 아는 눈이 있었다.
동아시아는 국가 간 서로 의지하고 있다. 중국은 대만에 대해 의존적인 관계다. 중국은 경영스킬이 없다. 중,장년층에서는 관리 능력(Management talent)이 없고, 젊은층은 외국에서 해외 유명대학에서 공부했어도 경험이 없다. 그 사이에 갭(Gap)이 존재한다. 이 점이 인도와 다른 점이다.
그리고 이 Gap을 대만사람들이 채우고 있다. 대만 인구의 10%인 2백만명이 중국에서 일하고 있다. 9만개의 회사가 대만 자본이다. 중국은 1국가 2시스템'을 바라지만, 이미 '2국가 1시스템'이다. 문제가 생기면 중국이 더 손해다.
한국은 중국의 '자유무역지역'에 의존하고 있다. 일본은 기계류 및 핵심부기계 핵심 부품을 동아시아 3국에 공급하고 있다. 일본은 조선업, 알루미늄, 철강 등 기존에 죽었던 산업들이 중국 경제로 인해 활력을 얻고 있다. 이른바, 비아그라 역할을 하고 있다. 호주도 광물, 식품 등에서 혜택을 얻고 있다.
 
◇슈퍼지향목표(Super-oriented goal)-정치와 환율 변동으로부터 독립적으로 돼라.
 
일본은 4번의 엔화절상으로 엔화가 강화되는 경험을 갖고 있다. 한국도 환율변동으로부터 자유로울 수 있어야 한다.
 
◇스탭(Staff)-글로벌마인드와 스킬을 가진 인적자원을 개발하라.
 
21세기 교육은 과거와는 다르다. 정답이 없으며, 교사도 없고, 해답은 끊임없이 바뀐다.매일의 생활과 친구들로부터의 배우고, 실행력이 중요하다. 피라미드 조직보다 네트워크조직이 중요하다. 또, 창의성, 기업가 정신, 리더십, 사람 간 대립을 조정하는 능력, 주도적으로 행동하는 것, 문제 해결력, 논리적 사고 등이 중요시된다.
 
◇스타일(Style)-하이컨셉의 회사가 돼라.
 
제4의 물결은 무엇인가? 정보화(제3의 물결)에서는 인도와 경쟁이 되지 않고, 산업(제2의 물결)에서는 중국과 경쟁이 더 이상 되지 않는다. 중국과는 cost 기반으로는 경쟁에서 승산이 없다.
제4의 물결로 '우뇌의 기능'이 강조되기도 하고, 다니엘핑크는 '완전히 새로운 사고'로서 디자인, 스토리, 조화, 공감, 놀이, 의미 등 6가지 감각이 중요하다고 말한다. 그는 MBA보다 디자인과 센스를 가진 예술가를 뽑으라고 말한다.
이것을 일본어로 말하면, '하이컨셉' '구상력'으로 표현할 수 있겠다. 눈에 보이지 않는 사물의 본질을 파악하는'전체적인 사고능력'과 '새로운 것을 발상하고 실행해나가는 능력'이다.
  
◇시스템(System)-'e컴퍼니'가 되라.
 
잭 웰치는 모든 동사에 'e-'를 붙여라고 말했다. 모바일 사이버 공간에서 다양한 기회들이 있다.
  
   
맥킨지 최정규 공동대표의 인터뷰
 
그가 전하는 맥킨지의 강점은 이렇습니다. 처음부터 우수인재를 뽑는다는 것이죠. 연간 300여명의 미국 상위 20개 대학 MBA(경영학 석사), 수백명의 박사학위 소지자, 대학 졸업생을 인터뷰하면서 자신들의 기준에 맞는 인재를 뽑는 것입니다. 선발 과정은 6번의 케이스 스터디 인터뷰가 핵심입니다. 1회에 45분으로 인터뷰를 한 6명 전원의 동의 하에 결정됩니다. 평가항목은 문제 해결능력, 팀웍, 리더십, 도전정신 등입니다.  최 대표는 인터뷰 때 이런 질문을 한다고 합니다.
“주변 사람을 가장 행복하게 만든 일이 무엇입니까.”
 
남이 시키지 않지만 현상을 개선하기 위해 자발적으로 변화를 주도하고 주변사람들을 변화시키는 능력이 필요하다는 것입니다. 그래서 주변에 추종자를 만들 수 있는 능력이 리더십이라는 것이죠.  도전정신은 주어진 상황에서 끝까지 최선을 다하는 근성이라고 합니다.
“대학 때 학점이 좋지 않은데 바둑이 아마 4단인 사람이 있습니다. 이 사람은 다른 것은 몰라도 바둑에 미치는 열정과 도전정신이 중요합니다.”
 
컨설턴트의 핵심능력은 바로 문제 해결(Problem-Solving)능력입니다.
최 대표는 “일단 복잡한 문제의 본질을 파악해 상식적인 사람이 풀 수 있을 정도로 문제를 분해합니다. 그리고 다시 여러 가지로 나누어져 있는 요소를 종합해서 구조화하는 능력이 필요합니다. 복잡한 문제를 잘게 쪼개면 건전한 상식을 가질 사람이면 다 풀 수 있습니다”라고 말하더군요. 입사 후에는 아주 고된 훈련을 받는다고 합니다. 항상 새로운 문제에 부딪혀 과거의 유사한 사례를 찾아내서 현재의 상황에 적용해 해답을 찾는 과정을 반복하는 것이죠. 그래서 근무시간이 길다는 단점이 있습니다. 맥킨지 보통 하루에 16시간씩 일을 했다고 하니 살인적인 수준이죠. 맥킨지의 특이한 장점은 1 대 1식 지도(Mentorship)입니다.
 
“제가 컨설턴트 초년병 시절에 정말 모르는 문제가 있어서 미국의 동료에게 팩스를 한 장 보냈습니다. 도움을 요청한 것이죠. 그랬더니 ‘당신은 기초가 부족하니 공부 좀 하세요’라며 한 박스 분량의 관련 자료를 보내줬습니다. 우리는 대원칙이 동료가 몰라서 질문을 하면 반드시 3일 이내에 성실하게 답변하는 것입니다.”
그는 인터뷰를 시작하기 전 사무실에서 외국의 맥킨지 동료에게서 온 e메일의 답장을 쓰고 있었습니다. 누구인지 얼굴을 몰라도 성실하게 답변해야 한다는 것이죠. 맥킨지는 직원들의 이직률이 높습니다. 앞으로 끊임없이 사람들이 들어오고 뒤로 나가는 구조입니다. 그러면서 독특한 형태의 동창(Alumni) 프로그램을 운영해 이들을 하나로 묶습니다. 이것이 강력한 인적 네트워크를 형성해 힘을 발휘하는 것입니다. 끝 부분에 맥킨지에 대한 경제계의 불만을 물어봤습니다. 첫째 수수료가 너무 비싸고 결과물을 보면 너무 구체적이지 않다는 것입니다. 최 대표의 답변은 이렇습니다.
“수수료는 결과물과 비교해야 합니다. 은행이 부실기업의 대출금 1조원을 미리 회수해 손실을 피했다면 얼마의 수수료를 지급해야 할까요?”
작은 돈을 아끼려다 더 큰 손해를 볼 수 있다는 것이죠. 그는 이어 한국기업의 문제점을 지적했습니다. 한국의 기업들은 너무 빠른 시간에 한꺼번에 많은 것을 요구한다고 합니다. 맥킨지는 신(神)이 아니고 약간 똑똑한 사람들이 모여 있는 집단인데, 예를 들어 3개월 안에 한 기업이 글로벌 스탠더드를 맞추기 위한 구체적 실행방안을 내놓는 것이 불가능하다는 것입니다. 그래서 주어진 시간 안에 할 수 있는 최고의 해법을 내놓는다는 수준이라는 것입니다. 어찌됐든 한국도 미국처럼 맥킨지의 영향력이 점점 강해지고 있습니다. 전직 맥킨지 컨설턴트가 경제계의 각 분야로 진출해 핵심요직을 맡고 이들이 ‘맥킨지’라는 이름으로 뭉치는 것이죠.
 
맥킨지는...
 
맥킨지 & 컴패니는 전 세계 45개국 84개의 사무소에서 약 6,000여명의 컨설턴트들이 활동하고 있는 세계 최대의 경영컨설팅 회사이다. 1933년 5명으로 시작된 조직이 70년이상의 세월을 거치면서 '경영 컨설턴트'라는 직업을 만들어냈고, '글로벌 소싱'이라는 개념을 최초로 도입하여 경영혁신의 단초를 제공하였다. 그런데 매우 흥미로운 것은 이와같은 맥킨지의 성공신화가 '마빈 바우어'라는 공동창업자 한 사람의 손으로부터 시작되었다는 점이다.
 
일전에 다루었던 삼성물산의 훈련방식이 '적자생존'이라면 맥킨지의 인재육성 방식은 철저하게 '복제훈련' 방식이라고 할 수 있다. 다시말해 삼성물산의 경우 '가능성 있고 잠재력 있는' 인재들을 선발하여 그 중에서 적합한 사람을 시스템을 통해 취사선택하는 방식인데 비해 맥킨지는 애초부터 '복제 가능성 높은 우수인력'을 엄선하여 뽑고 그렇게 뽑은 인재들은 팀 구조를 통해 '능력있는 컨설턴트'로 체계적으로 복제해나간다는 것이다. 결국 '마빈 바우어'에서부터 시작된 최초의 복제 과정이 6,000여명이 될 때까지 계속 이어지고 있는 것이다.
 
맥킨지의 일 처리 방식은 크게 3가지 요소로 이루어져있다. 첫째, 수요를 창출해야 하고, 둘째, 정확하게 진단해야 하며, 셋째, 철저하게 검증되고 계량화된 데이타에 근거한 최적 솔루션을 제공한다는 것이다. 그런데 이것이 말처럼 그리 쉽지가 않다. 경영컨설팅 회사는 CRC(구조조정 전문회사)나 VC(벤쳐캐피탈)와는 근본적으로 다르다. 이들의 경우 이미 사업계획 혹은 사업진단이 나와있는 상태에서 해결책을 제시하는 반면, 경영컨설팅은 사람에 비유하면 병원에 가서 '정기검진'을 받는 것과 동일한 개념이다.
 
따라서,  고객이 먼저 찾아오는 경우는 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 결국, '잘 훈련된' 맥킨지 컨설턴트들이 스스로 수요를 창출해야만 한다. 더욱이, 각 산업 및 기업마다 '진단'도 '솔루션'도 모두 다를 수 밖에 없기 때문에 방송 등도 큰 효과를 거두기 어렵다. 바로 여기에 한가지 비밀이 숨겨져있다. '네트워크 영업'과 '구전 마케팅'이야말로 맥킨지 영업의 처음이자 끝이라고 해도 과언이 아니다.
 
맥킨지에 소속된 컨설턴트들이 근무하는 기간은 통상 3~5년을 넘지 않는다. 업무가 고되기도 하지만 워낙 회사의 명성이 걸출하다보니 헤드헌터들의 표적이 될 수 밖에 없고, 그 기간내에 상당수가 '좋은 자리'로 스카웃되어 간다. 뿐만 아니라 '복제 훈련'을 통해 잘 육성된 인재들은 어느 산업부문에 가건 어느 기업에 소속되건 탁월한 업무능력을 발휘하여 임원이나 최고경영자에 오를 가능성이 매우 높아지게 된다. 바로 이들이야말로 맥킨지의 영업을 돕고있는 사실상의 '사업 파트너'라고 해도 과언이 아니다.
 
맥킨지에 소속된 컨설턴트들과 맥킨지 출신 최고경영자 혹은 임원들간의 관계(네트워크)는 철저한 '선순환' 구조로 이루어져있다. 최고경영자 입장에서 볼 때 맥킨지의 명성과 전통이 계속 이어지면 이어질수록 자신의 명성과 몸값을 올릴 수 있고, 또 한편으로는 함께 일한 경험을 통해 자신이 스카웃해야할 '유망주'들을 미리 접해볼 수 있는 기회를 갖게 된다. 또한, 컨설턴트 입장에서 볼 때 최선을 다해 최고의 결과를 도출해내야만 이와같은 네트워크 영업 및 구전 마케팅이 계속될 수 있다는 것을 알고있다.
 
그렇다면 맥킨지가 일하는 방식은 과연 어떠할까?
 
이들의 업무는 '포괄적 조사'(comprehensive research), '체계적 진단'(systematic analysis), '글로벌 소싱'(global sourcing), '최적의 솔루션'(optimal solution)이라는 업무 흐름을 통해 이루어진다. 
 
먼저 포괄적 조사는 그야말로 해당기업의 모든 치부를 전부 드러내면서 완전하게 현장을 파악하는데에서부터 시작된다. 그리고 이를 위해서는 해당기업의 협조가 절대적일 수 밖에 없다. 만일 해당기업이 자료 열람을 거부하거나 실무책임자 접촉을 허용하지 않을 경우 맥킨지는 프로젝트 수행을 거절하는 전통을 갖고 있다. 이와같은 엄격한 기준 때문에 맥킨지가 아닌 다른 컨설팅회사에게 프로젝트를 의뢰하는 경우도 흔히 볼 수 있다. 그 대신 맥킨지는 '업무보안'이 완전하게 유지될 수 있도록 철저한 훈련을 컨설턴트들에게 시키고 있다. '보안사고' 0%의 전통이 있기에 맥킨지는 기업에게 도리어 큰 소리를 칠 수 있는 것이다.
 
체계적 진단은 '전부'를 '부분'으로 나누고, 문제 해결을 마친 후에 다시 '부분'을 '전부'로 통합한다는 원칙 하에서 이루어진다. 결국 맥을 짚기 위해 각 부문에 대해 진찰기를 대고, 진찰 결과가 나온 후에는 이를 전체 인체구조의 맥락에서 종합적 진단을 제시한다는 것이다. 이것이야말로 '복제 훈련'이 가장 필요한 부분이다. 다시 말해 맥킨지 내의 선배 및 동료들과 끊임없이 토의하고, 지적받고, 개선하고, 조율하고... 등의 훈련을 상당기간 쌓으면서 문제를 풀어나가는 방식을 완전히 몸에 익혀야만 가능하다. 의사가 고도로 전문적이고 훈련되어 있지 않고는 환자를 변화시킬 수 없는 것과 마찬가지 이치이다. 다시말해 잘못된 습관, 사고 혹은 업무 흐름으로 인해 발생한 문제점을 해결하기 위해서는 대대적인 혁신과 사고의 전환이 필요한데 '전문성'과 '완결성'에 대한 신뢰가 전제되지 않고는 결코 고객회사의 자발적인 협조를 얻어낼 수 없기 때문이다.
 
'글로벌 소싱'이야말로 맥킨지의 오랜 트레이드마크인 '발상의 전환'을 상징적으로 보여주는 것이다. 전문 컨설턴트, 리서처 등 인력은 물론, 자료 하나 하나가 모두 데이타베이스로 연결되어 있어 항상 '최적의 팀'과 '최고의 자료'를 구성할 수 있는 준비를 갖추고 있다. 맥킨지가 프로젝트를 수주하면 이에 필요한 인력과 자료는 전세계 네트워크를 타고 최단시간내에 모이게 된다. 그렇게 모인 인력들은 '완벽한 수평관계' 속에서 일을 진행하게 된다. 자신이 본래 소속된 조직 내에서의 위상은 프로젝트 수행에 있어서 전혀 고려 대상이 되지 않는다. 모두가 각자의 전문분야를 갖고 수평적 관계의 동료로 일할 뿐이다. 서열의 높고 낮음에 상관없이 직급이나 존칭을 사용하지 않고 이름을 곧바로 부르는 전통은 이와같은 '효율적 팀 구성'을 위해 고안된 것이다.
 
'최적의 솔루션'에 있어서 맥킨지가 내세우는 전통은 '고객 감동'이다. 이들은 항상 고객이 요구하는 것보다 더 많은 결과를 내기 위해 최선을 다한다. 고객이 곧 맥킨지 발전의 열쇠를 쥐고 있는 만큼 고객을 감동시키는 전통이 지속되는 한 맥킨지는 항상 일감이 넘쳐날 수 밖에 없게 된다. 맥킨지 컨설턴트들이 계속해서 훈련받는 부분은 바로 동일한 문제에 대해 몇가지 솔루션을 내놓을 수 있느냐에 대한 부분이다.
 
고객의 입장에서 이미 세가지 정도의 솔루션이 있을 것이라고 예상하고 있는데 세가지만 내놓는다면 그 고객은 다시는 맥킨지를 찾지 않게 될 것이다. 뿐만 아니라 다섯가지 정도의 솔루션을 내놓았다고 하더라도 다른 경영컨설팅사가 똑같이 하였다면 역시 감동은 일어나지 않는다. 이와같은 상황에서 10가지 이상의 솔루션을 내놓을 경우 곧바로 고객은 감동하게 된다. 솔루션이 다양하다는 것은 그만큼 고객에게  '선택의 자유'를 보장해주는 것이기 때문이다. 맥킨지에서 '대안 없는 문제 제기'에 대해 죄악시하는 전통도 이와 깊은 관련이 있다.
 
그렇다면 이처럼 촘촘하게 짜여진 업무 흐름과 문제해결 시스템이 어떻게 수천명의 컨설턴트들에게 모두 파급될 수 있을까? 그 열쇠가 바로 '복제 훈련'이다. 프로젝트에 따라 수많은 팀에 참여하여 함께 일하면서 컨설턴트들은 끊임없이 자기혁신을 해야하며 집중적인 문제해결 훈련을 받게된다. 그 과정에서 중도에 팀원이 교체되는 경우도 비일비재하다. '최적의 팀'이어야 하기 때문이다. 결국, 컨설턴트로 계속 살아남기 위해서는 '성공적인 컨설턴트'로 스스로를 변모시키지 않으면 안되고, 그 과정에서 자동적으로 '복제 훈련' 프로그램에 스스로를 편입시킬 수 밖에 없게 된다. 뿐만 아니라  자신이 '최적의 팀'을 이끌어갈 때에는 스스로가 선배의 입장에 서서 후배들을 복제하는데에 전력을 기울여야만 한다.
     
어쩌면 맥킨지 컨설턴트들의 근무기간이 3~5년 밖에 안되는 이유가 여기에 또 있는지도 모른다. 그렇게 혹독한 '복제 훈련' 기간을 너무 오랜기간 견딘다는 것이 말처럼 쉽지 않기 때문이다. 그럼에도 불구하고 자발적으로 그 과정에 참여하는 이유는 컨설턴트로서 살아남기 위한 목적도 있지만 이를 통해 스스로의 가치를 획기적으로 높일 수 있다는 신뢰와 보람이 깔려있기 때문일 것이다.  

  

                          

* 네이버 블로그, http://blog.naver.com/nym2jcho/30167311449

                                                                

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